Från att ha varit en nödlösning i början av pandemin är distansarbete nu en realitet som måste balanseras in i framtida arbetssätt. Det gäller att skapa förutsättningar för att möta de kulturella utmaningar som den strukturella förändringen innebär. Attraktiviteten som arbetsplats är vad som står på spel.
Thomas Andersson
Förändringsledare & Grundare av NXTSTP
Foto: Privat
Det verkar som väldigt få organisationer ens försöker återgå till en tidigare ordning där distansarbete var ett undantag. Snarare försöker man lära sig av det som hänt under pandemin i fråga om effektivitet och flexibilitet.
– De flesta har identifierat att det faktiskt finns vinster i att ha en ökad flexibilitet i hur, var och när man arbetar-både individuellt och tillsammans. Människor presterar minst lika bra – om inte bättre – när de får förtroendet att leverera sin del på ett sätt som underlättar deras livspussel, säger Thomas Andersson, förändringsledare för Resultat.
Samtidigt står det tydligt att många av utmaningarna handlar om ledarskap och kulturbygge. För hur skapar man team-känsla och samhörighet när man inte får samma helhetskänsla som när man arbetar i samma fysiska miljö dagligen? Just helhetssynen verkar vara den brist som ökat mest under pandemin. Sannolikt mest beroende på att man fokuserat på att klara av sin egen del av bördan. Samt att inte tappa sin egen leverans. Men det har då skett till priset av en försämrad helhetsbild och känsla.
– Vi har helt enkelt inte hunnit etablera metoder och processer för att ersätta den känsla av sammanhang som en daglig fysisk verksamhet skapar nästan av sig själv, med informell information, snabba glimtar av andras utmaningar och uppgifter.
Man måste ifrågasätta allt. Vilken roll och funktion ska kontoret egentligen ha? Vad hindrar oss från att dela lokaler med helt andra verksamheter, som vi kan lära oss av?
Thomas Andersson
Ledarskapet står därför inför en förändrad värld där man sannolikt kan leverera i samma omfattning som tidigare. Men det är en helt annan sak att få till den känsla av samhörighet och förståelse för det övergripande gemensamma som vi vet skapar långsiktigare relationer och lojalitet. Thomas menar att framtida ledarskap med nödvändighet måste fokusera på att odla just relationer och lojalitet.
– Att ge medarbetarna en större frihet innebär ju också att de måste ta ett större personligt ansvar. Detta borde i sin tur skapa mer tid för ett ledarskap som kan ägna mer tid åt relationsbyggande kommunikation. Det strukturella ägs mer av medarbetarskapet och då frigörs helt enkelt tid för den kulturella utvecklingen i verksamheten.
Mycket handlar om mod
Paradigmskiften sker nästan alltid genom någon form av kris, som en konsekvens av något dramatiskt och hur vi ser på arbete. Samarbete har definitivt förändrats i grunden av pandemin. Den känsla av förlorad kontroll som fanns i början är nu ersatt med en känsla av osäkerhet och reflektion av vad man egentligen har lärt sig, vilka värden som skapats för verksamheten framåt.
Flexibiliteten är ett värde som växte starkt redan innan Coronan slog till. Det var bara det att de flesta inte riktigt anammade behovet fullt ut. Man ”orkade” inte riktigt ta till sig kraven och konsekvenserna av en mer mobil, digitaliserad verklighet. Nu är läget visserligen annorlunda men modet att fullfölja förändringen kommer fortfarande vara en särskiljande faktor, menar Thomas Andersson.
– Man måste ifrågasätta allt. Vilken roll och funktion ska kontoret egentligen ha? Vad hindrar oss från att dela lokaler med helt andra verksamheter, som vi kan lära oss av? Hur mycket tidigare vågar vi involvera medarbetarna för att de ska ta större ansvar i processerna? Hur stort förtroende släpper cheferna ifrån sig och hur manifesterar man den tilliten?
Besluten är många och svåra och därför kommer kunskapsunderlaget att spela en avgörande roll. Det finns många osäkerhetsfaktorer men det innebär inte att man ska gissa eller ta beslut baserade på hur det varit. Kvalificerade gissningar är mindre värda i ett nuläge med garanterad hög förändringstakt framåt.
– Vi genomför kvalificerade nulägesanalyser som bygger på fakta, och visar både kulturella och strukturella mönster som präglar verksamheten och dess framtida behov. En förstudie som man genomför helt digitalt, med helt nya arbetsredskap. Den digitala världen är annorlunda än den fysiska, men den är inte mindre värd. Där ligger en skillnad mellan olika generationers uppfattning och eftersom många av de människor som idag har högsta befattningarna tillhör en äldre generation kommer mod att vara det som skiljer agnarna från vetet. Att våga släppa taget om gamla sanningar kräver just mod.
Framtidens mest attraktiva arbetsplatser är de som bäst nyttjar det vi lärt oss av pandemin, avslutar Thomas Andersson.
